지금 ESC는 누적/축적의 힘 이 전혀 없어

이사진/임원진(경험&지혜) 의 전환, 교체: 상당히 위험한 방식

형식도 예산도 없는데.. 너무 위험해

설립자 신드롬(Founder’s syndrome)

• 1세대: 강력
• 2세대: 바닥을 치고 → 이걸 어떻게 하면 덜 겪게 할까
• 3세대: 회복, 오너십(ownership)의 공공화

재정구조

• 정부지원구조, 기업 파트너십, 후원회원 비율
• 비영리는 매몰비용이 있어 이걸 잘 챙겨야 해
• (비율) 경상비 : 사업비
• 후원해주겠다고 한 곳은 초기에 많았어. 그런데 당시에는 설립멤버들이 조심스러웠어.
• 그런데 지금 운영이 흔들리면서까지 사업을 할 수는 없으니 지금 이걸 다지고 가야 해

아쉬운 점

• 결단을 못 했던 순간들 ← 거버넌스의 취약함이 여기에서 걸림돌
  • 크라우드 펀딩이 상당이 잘 되었고 만족감도 높았어
  • 한 두 사람이 큰 목소리로 반대하면 추진이 안되어
  • 경영적인 판단보다는, 커뮤니티적인 특성 때문에..

⇒ 크라우드펀딩을 다시 살리거나, 명망가분이 모금이사로 오든가라고 생각했는데

⇒ 지금은 거버넌스의 취약함을 바로잡아야겠다는 생각

• 초기대표, 설립회원 : 모두가 동의해야 해, 진정한 consensus

• 한편으로는 이런게 긍정적으로 작용하는 면도 있지, 이탈률이 낮아. 내 의견이 무시되지 않는다는 생각 → 근데 이게 후속세대에게 부담이 지워지는 구조야. 무언가를 결정하지도 할 수도 없는 그런 상황들

• 그렇지만 코어집단(집행위,이사회 등)에서 의사결정을 할 때 소중한 기회를 놓치는 경우가 생겨

• 전원 동의 vs. 이사회 교체 방식 충돌되는

• 창립멤버 100명은 결집력이 강하고, 서로 말하지 않아도 당연하게 여겨지는 어떤 ‘분위기’가 있어. 그런데 그 덕분에 단체가 걸어온 것도 있지만, 지금은 그게 어쩌면

  • 반성) 시니어 들의 역량을 충분이 끌어내지 못했다
  • 동시에, 결단을 더 미루면 안되겠다. 거버넌스를 확립하면 할 수록 시니어들과 멀어질 수 밖에 없어 → 정관개정을 할 수 있도록 임기를 늘리거나, 재선을 하거나..
  • 그런데 결단을 하면 출혈이 없지는 않을텐데, 이 출혈을 감당할만한 가치가 있을까?라는 고민이 되어

  ⇒ 보통 NGO 대표들은 3년 X 3회까지 할 수 있도록 해 놓았어. 첫 1년은 조직을 살펴보고, 2~3년차에는 작전을 짜는 시간, 그 다음에 안착/일궈가는 시간이 필요해. 2회차에는 실행/점검하고, 3회차에 보완해서 다시 해보고. ESC는 2년? 너무 짧고 정신차리면 끝나는 상황이야. 이런 시행착오를 4번이나 했어 그러면 이제는 대안을 제시할 필요가 있어.

  ⇒ 거버넌스, 임기 등등 principle로 남으면 새로운 분들이 들어오시더라도 배워가면서 할 수 있지 않을까?

  ⇒ ‘사람을 적절한 수준에서 머물게 하기’가 모금(fund raise)에서 굉장히 중요하고 고난이도 스킬이야, 일에 선을 긋되 사람을 유지하도록

잘 된 점

• 지난 6-7년간 동안은 다 해 본 것 같아.
• 그러면 이제 추려서 압축적으로 진행해보면 좋겠다.

일을 하다 보면 학계에 있는 분들이 코어에 오지 않고, 활동가/과학문화(기자,교사 등)/과학커뮤니케이터들이 중앙에서 활동하게 되어. 그런데 또 표상은 학계에 있는 분들에게 맡기려도 하면서 애매하게 1년이 지나지 않았나..

• 대외적 표방한 정체성 대비, 실질적인 활동이 분절되는 느낌
• 구성원들이 원하는걸 다 담기란..

외부에서 봤을 때 문제는 명확해, 그런데 내부에서도 문제의 맥을 명확하게 짚고, 그걸 책임/결단할 수 있는 사람이 있을지의 여부

어떻게 전개될 것이라고 하는 예측가능성을 제시하면 후원은 거기에서 시작해

모금은 vision을 cast하는거야 - 당위성, 필요성, 방향성, 타당성을 전달하기 위해 근거 제시

다양성과 민주성